Consultation « Pause and Reflect »
Nous avons mis en place le processus de consultation « Fit for the Future » pour veiller à ce que notre orientation stratégique soit bien fondée sur la réflexion, le dialogue et une appropriation partagée. Pour commencer, les membres du CIO ont marqué une pause pour prendre un temps de réflexion, et faire le point sur l’évolution du contexte et le rôle à long terme du Mouvement olympique.
Partant des conclusions qui se sont dégagées, le processus a ensuite été élargi pour écouter attentivement les nombreuses voix de notre Mouvement. Ces différents points de vue ont permis de mettre en exergue les principales opportunités et les défis à relever, donnant ainsi à notre orientation stratégique une ligne de conduite à la fois tournée vers l’avenir et ancrée dans l’expérience collective de notre Mouvement.
Au fil du processus, une évidence s’est dégagée : la nécessité de centrer nos efforts sur nos valeurs fondamentales. À cet effet, des choix plus réfléchis doivent être faits quant à notre rôle et à nos priorités, afin de donner plus de clarté et de cohérence à notre mission.
La consultation a confirmé que le Mouvement olympique ne peut pas répondre aux attentes de tout le monde. Il est essentiel de préciser dans quels domaines le CIO souhaite défendre des causes, fédérer et intervenir, afin d’allouer les ressources et diriger l’attention là où l’impact sera le plus grand et le plus bénéfique. Cette orientation jette les bases d’une évolution continue et, en substance, de la manière dont le Mouvement olympique exerce son influence, renforce son cœur d’activité et ouvre de nouvelles perspectives de croissance et d’engagement. En définitive, cette évolution ne dépendra pas seulement du CIO, mais bien de la force collective de notre Mouvement.
Domaines prioritaires
Partant du processus de consultation et des opportunités et des défis qui ont été identifiés, plusieurs domaines d’intervention prioritaires sont ressortis comme étant les enjeux les plus critiques pour l’avenir du Mouvement olympique.
Ces domaines correspondent aux sujets les plus fréquemment soulevés par les différents groupes de parties prenantes et font ressortir les points de divergence ainsi que les choix importants qu’il conviendra de faire dans un proche avenir.
Douze enseignements communs se sont dégagés de l’ensemble des groupes de parties prenantes. Il faut donc:
Le Mouvement olympique ne peut pas satisfaire tout le monde et doit concentrer ses efforts là où il aura le plus d’impact.
La marque olympique doit être plus unifiée et utilisée de manière plus cohérente, et faire l’objet d’une gestion centralisée plus solide.
Les athlètes doivent être considérés non seulement comme des bénéficiaires, mais aussi comme des moteurs de la prise de décision, de l’engagement, de la narration et de l’impact, grâce à un financement plus important et plus équitable.
La confiance repose sur des principes clairement établis en matière d’éthique, de transparence et de reddition de comptes régulière, tandis que les efforts déployés sans relâche pour faire face aux pressions politiques, gérer les conflits d’intérêts et garantir une application plus harmonisée de la réglementation renforcent encore davantage la crédibilité.
Les Jeux Olympiques devraient pouvoir être suivis par le plus grand nombre de personnes possible, tandis que les contenus olympiques devraient être plus accessibles toute l’année, tous formats et toutes zones géographiques confondus, en palliant le problème de fragmentation des droits, des plateformes et de la distribution.
Dans un monde toujours plus polarisé, il est essentiel de préserver la neutralité politique et de mettre le sport au service de la paix et de l’unité.
Pour libérer tout le potentiel du collectif, notamment sur le plan des opportunités en matière de génération de revenus, il convient de renforcer l’harmonisation, définir plus clairement les rôles et partager les responsabilités.
Il faut simplifier l’organisation des Jeux afin d’en réduire la complexité, de maîtriser les coûts et de limiter les risques associés, et les modèles en matière d’héritage doivent apporter une valeur ajoutée à long terme aux communautés hôtes et aux parties prenantes.
Les politiques et les programmes commerciaux doivent évoluer pour s’aligner sur les demandes du marché, permettre un retour sur investissement très compétitif (notamment en tirant profit de l’engagement numérique et des données), offrir une plus grande flexibilité et ouvrir des opportunités diversifiées.
L’innovation, les données et l’IA offrent des opportunités considérables pour améliorer la prise de décision, l’engagement et l’organisation des Jeux.
Pour rester pertinents, il convient de privilégier les contenus numériques, les formats courts, la narration menée par les athlètes et les créateurs de contenus et une intégration ciblée des e-sports.
Le Mouvement doit exploiter sa plateforme plus efficacement pour offrir aux athlètes, aux communautés et à la société des avantages significatifs, en mettant le sport au service d’un changement positif.
Groupes de travail
Afin de traduire les conclusions du processus de consultation en une orientation stratégique, des groupes de spécialistes ont été formés pour se pencher sur cinq piliers stratégiques. Ainsi, neuf groupes de travail thématiques ont été constitués, en plus des commissions existantes et du cabinet de la présidente, afin de s’assurer que l’analyse soit bien ciblée et que l’organisation soit harmonisée aux plus hauts niveaux.
Chaque groupe de travail était composé et dirigé par des membres du CIO, de sorte à garantir une forte appropriation et une implication directe dans la définition de l’orientation stratégique.
Dans la lignée de notre engagement à placer les athlètes au cœur du Mouvement olympique, tous les groupes de travail comprenaient des représentants des athlètes parmi leurs membres afin de s’assurer que leurs points de vue soient pris en compte tout au long du processus.
Il a été demandé aux groupes de travail de se concentrer sur les enjeux les plus critiques ressortis des consultations, en leur confiant des missions clairement définies pour approfondir l’analyse, élaborer des propositions ciblées et éclairer l’orientation stratégique présentée ci-dessous. Ce faisant, ils ont soigneusement examiné les domaines dans lesquels le CIO est le mieux placé pour intervenir directement, ceux où il doit assumer un rôle de fédérateur et ceux où il peut plaider le plus efficacement pour impulser un changement plus large au sein du Mouvement olympique.
En parallèle, les organes de gouvernance existants ont été activement sollicités, notamment le cabinet de la présidente, la commission des athlètes du CIO, la commission de futur hôte et la commission de la Solidarité Olympique. Cette mobilisation plus large a permis de garantir la cohérence, l’harmonisation et l’engagement de la direction dans tous les domaines prioritaires.
Pour chacun des cinq piliers, les discussions sur les domaines d’intervention prioritaires ont été menées par les groupes de travail respectifs, notamment :
- La commission des athlètes du CIO
- Le groupe de travail sur la protection de la catégorie féminine
- La commission de futur hôte
- Le groupe de travail sur le programme des Jeux Olympiques
- Le groupe de travail sur les Jeux Olympiques de la Jeunesse
- Le groupe de travail sur les Olympic Qualifier Series
- Le groupe de travail sur la livraison des Jeux Olympiques
- La commission de la Solidarité Olympique
- Le groupe de travail sur l’impact olympique
- Les partenariats commerciaux et marketing
- Le cabinet de la présidente
- Le cabinet de la présidente
- Le groupe de travail sur la protection des principes fondamentaux de l’Olympisme
- Le groupe de travail sur l’autonomie, l’éthique et la bonne gouvernance